新常態下，中國經濟增速換擋回落，整體結構告別增量擴能，發展動力轉向創新驅動。立于經濟隊列中的每一位士兵，在清醒認識到當前和未來一段時期，經濟呈現出的整體特征后，更需順勢而動，苦練克敵制勝的升級兵法。

       在中國電子信息市場競爭中，勇打頭陣的中國電子信息產業集團有限公司（以下稱中國電子），在八面風云中，伺機而動。自1989年5月成立至今，其高速發展中逐漸成形的新型顯示、信息安全、集成電路、高新電子、信息服務五大板塊產業格局，使其成功穩居國有綜合性IT企業集團“頭把交椅”。

       而眼下，宏觀經濟的結構性調整，為中國電子的規模增長劃下了階段句點，使其邁入轉型升級的關鍵期：經濟效益提升日趨緩慢、更加依賴要素投入、低效業務制約發展、“高精特尖”突破不夠……中國電子正面臨轉型升級、提質增效的挑戰。

       2015年，已然被確定為中國電子轉型升級的決戰之年。這場突圍之戰，究竟如何打贏？對此，中國電子董事長、黨組書記芮曉武透過《國資報告》一一做出解答。

       不突圍就要被“包餃子”

       《國資報告》：有種解讀認為，新常態之“新”，意味著不同以往；新常態之“常”，意味著相對穩定；新常態之“態”，意味著形勢已經明朗。那么，這不同以往又相對穩定的明朗形勢，會對中國電子的戰略布局產生怎樣的影響？

       芮曉武：對于新常態的理解，我認為它絕不只是增速降了幾個百分點，轉入新常態也絕不只是一年、兩年的調整，而是結構性、長期性的調整。

       從增長的角度看，過去是“黃金時代”，今天是“白銀時代”，普遍的低毛利已成為這個時代顯著特點之一。從國內外來看，不知有多少知名企業因為活在舊常態的歷史成就里，沒有主動適應新常態而轟然倒下。我們前幾年還在研究對標的電子信息領先企業，其2014年營業利潤大幅下滑，讓人感到有點江河日下的意味。

       因此，從全局和戰略的高度認識新常態，需要自覺地用新常態思維來謀劃和改進工作，看清方向，抓住機遇，加速轉型。如果仍存僥幸心理，覺得守住“一畝三分地”還能活得挺好、活得下去，或者覺得這段日子熬一熬就過去了，就一定要栽大跟頭！新常態下，集團公司必須下定決心調整結構、轉型突圍，不突圍就要被“包餃子”。

       《國資報告》：認清自身形勢，對于新常態下的戰略轉移意義重大。那么，步入重大的經濟結構轉型期后，中國電子又呈現出了哪些不同以往的具體特征？

       芮曉武：當前，中國電子正處于轉型升級爬坡期和結構調整陣痛期，已經進入自身發展的新常態。首先，從速度變化來看，近年來集團公司主要經濟指標連年保持增長，但經濟效益提升較為緩慢，保增長的壓力始終存在。同時更要看到，只要繼續加大轉型力度，未來兩三年經濟效益一定會明顯提升。其次，從結構優化來看，近年來集團公司產業、企業、資產、人才等重大結構調整取得顯著成效，但結構性弊端依然存在，不從結構上動刀子，難以從根本上提高效益。最后，從動力轉化來看，近年來集團公司科技投入連年保持在50多億元，對中國電子來說，這個數目相當可觀，申請專利數、科技獲獎數連創新高，但總體依然離不開要素投入，內生動力亟待需要增強。

       透過這些問題的表象，根子還在思想觀念沒有轉變過來，或者說沒有轉變到位，沒有意識到非轉型不可，還有些不慌不忙。以集團公司的發展歷史為鑒，一些曾經被普遍看好的明星企業由于危機感不強，沒有主動轉型，最后逐漸衰敗甚至死掉，而個別時刻有危機意識，敢為人先，敢于在經營逆境中放手一搏的企業反倒嘗到了轉型的甜頭，重獲了新生，實現了大的發展，這一現象值得深思。

       不轉型，沒有出路

       《國資報告》：2014年，巨大的經濟下行壓力下，中國電子實現利潤總額同比增長18.5%，完成了保增長的企業目標。而2015年的轉型升級，又將面臨哪些難以攻克的關卡？

       芮曉武：中國電子所處的行業是完全競爭領域。2014年，中國電子保增長并非一帆風順，2015年促轉型依然不是易事。因為，集團公司五大主業都面臨著能否突破的“分水嶺”。

       從新型顯示產業來看，G108項目在技術水平、成本控制上有比較優勢，但如果不能按期量產滿產，不能把準產品定位，快速打開市場，就會陷入被動之中，甚至影響全集團轉型的成效。

       從網絡安全產業來看，近幾年軍民市場發展空間潛力巨大，中國電子在國家級重大項目上也占有了先機，但在如此繁重的任務面前，如果不狠抓內部產業協同和對外聯合創新，實現轉型突破，已經煮熟的鴨子也會飛掉。

       從集成電路產業來看，國家對其空前重視和支持，所屬企業如果不抓緊完成資產重組和業務整合，爭取國家支持、重振集成電路板塊的夢想可能就會困難重重。

       從高新電子產業來看，快速發展的又一個春天已經到來。中國電子在這一領域有長期的積累，具備一定的基礎。要將傳統業務、貿易和網絡安全“三箭齊發”，抓住當前重大戰略機遇，爭取大的作為。

       從信息服務產業來看，互聯網經濟大潮下遍地都是機會，中國電子三年前即瞄準千億級電子信息服務市場，著手新的布局。在轉型問題上必須進一步凝聚共識，整合優勢資源，以開放心態擁抱互聯網、做好線上線下的電子商務。

       《國資報告》：從目前公司形成的五大主業來看，每一塊產業都可謂“危”、“機”并存。中國電子又該如何應對，從而轉危為安？

       芮曉武：三年前，我們確立了加快構建中國電子科學發展新體系的發展思路，舉集團之力進行現代顯示、信息安全和信息服務三大系統工程建設，事實證明與中央精神和國家戰略相契合，也符合行業發展的實際。但應該看到，我們在思想觀念和能力水平上還有不少差距，動作還不夠快，實際效果還不夠理想。

       可以說，2015年是中國電子轉型升級的決戰之年，形勢所迫，志在必得。因此，必須加快轉型升級，否則沒有出路。

       《國資報告》：企業談轉型升級，往往容易與淘汰傳統產業，布局新興產業相提并論。您如何看待傳統產業在其中扮演的角色？

       芮曉武：我常說“唯轉型者生”，可這并不意味著傳統產業、傳統企業就沒有出路了。

       在我看來，轉型升級應包括兩個方面：一是轉變業務的結構型態。從企業生命周期來看，就是要積極培育新興的高毛利業務并使之成為新的主營業務，實現主營業務的健康連續迭代。二是從低的層級提到高的層級。在低毛利時代做到這一點，僅憑“擰毛巾”式的成本管控還不夠，必須以科技、商業模式、資源配置方式等創新來大幅度壓縮全要素成本。在這方面，小米通過最大限度減少管理人員、砍掉中間渠道等手段將整體運作成本控制在5%以內，又通過最大限度開發粉絲經濟、擴大電商銷售等手段使手機銷量沖上6000萬臺，即使單位產品盈利有限，人均盈利也十分可觀，小米的成功值得深思。

       創新要找解決結構問題的具體路徑

       《國資報告》：在您看來，“唯轉型者生”成為中國電子應對新常態的法則。而轉型升級又該依靠怎樣的路徑實現？

       芮曉武：在新常態下推進轉型升級，關鍵就是要落實創新驅動發展戰略。創新能力薄弱是集團公司面臨的所有挑戰中的核心問題，是短板中的短板。

       對此，我們要突破現有的科技創新模式，加快創新驅動發展步伐，善于運用有效的創新方法，在創新驅動之路上走好、走遠。

       《國資報告》：創新驅動，是一個常談常新的話題。您認為該如何從調整結構入手，實現真正意義上的創新？

       芮曉武：我認為，轉型升級離不開創新驅動，結構調整又是創新驅動的前提。“不轉型是等死，轉錯了是找死”，這種現象并不少見?？偨Y以前那些轉型失敗的教訓，大多是因為沒有找對解決結構問題的正確路徑，缺乏核心技術、產品、業務的支撐，結構調整還是虛的，如同在沙灘上建城堡，一觸即潰。

       在這個問題上，習總書記在中央經濟工作會議上提出的“加減乘除”四則運算新思維，就是創新驅動的四個“輪子”。“加減乘除”是個統一的整體：只有做好減法，把低效無效資產或非主業資產變現后轉投到主業發展上，才能做好加法；只有做好乘法，通過以科技創新為核心的全面創新打造高毛利業務、降低全要素成本，才能做好除法；只有做好減法、乘法、除法，才能把加法中的戰略布局落到實處。

       《國資報告》：實現創新升級，需要集中力量解決主要矛盾，中國電子將著重瞄準哪些關鍵領域的創新？

       芮曉武：未來，集團在大膽推進全面創新的過程中，已經將著力點鎖定在了三個方面：第一，加強科技創新。2014年，我們在CPU處理器芯片、網絡交換核心芯片等自主可控關鍵領域啃下了幾塊硬骨頭，但放在群雄競起的市場環境下來看，我們的技術和產品還有些參差不齊，比如整機方面必須著力加強科技創新。第二，加強商業模式創新。IT產業有兩個層面：一個層面是“I”，代表信息消費、信息服務；另一個層面才是“T”，代表信息技術、信息制造。圍繞“I+T”大膽謀篇布局，努力拓展中國電子的盈利邊界。第三，加強資源配置方式創新。2014年，長城科技在香港資本市場的私有化退市，不僅獲得了數以億計的潛在資產收益，而且壓縮了管理層級，節約了管控成本。今后，還要把加強資源盤活、變現和調配工作這篇文章做好。

       《國資報告》：當對集團的創新驅動進行了完整的謀篇布局后，又該尋找哪些更為適合的創新方法？

       芮曉武：中國電子在目前的基礎上，推動創新要格外講究方法。我認為，要重點用好三種方法：一是以重大項目、重大工程引領創新。沒有三大系統工程這樣的大平臺，就無法成規模地出成果、出人才。二是引進消化吸收再創新。今后要圍繞集團公司戰略布局，繼續加強同國際一流企業的技術合作，但更重要的是在引進的基礎上，消化吸收再創新，形成自主研發能力，直至超越國際同行。三是開放式聯合協同創新。開放是前提，方法有兩個。第一，對外聯合創新。搞聯合創新一定要有戰略遠見、資源投入和寬闊胸懷，這樣大家才能服你。第二，對內協同創新。我們借鑒三星電子垂直整合的研發體系，努力推動新型顯示產業鏈上下游一起做研發?？梢?，在加強內部協同、對外聯合創新方面，還有很長的路要走。

       改革是最重要的制度創新

       《國資報告》：央企新一輪深化改革的步伐正穩步邁進，在這一背景下，中國電子在改革路線圖的制定中，將有哪些具體舉措？

       芮曉武：全面深化改革，能夠為轉型升級、創新驅動提供強勁動力和保障支撐。在我看來，改革本身也是一種創新，而且是最重要的制度創新。

       2015年，預計中央將出臺一系列深化國資國企改革的政策意見，集團公司制定并實施改革方案的時機逐漸成熟，要在三個方面著力推進。一是出臺方案。在國資委等上級機關指導下，堅持經營市場化、治理現代化改革方向，加快研究出臺《中國電子全面深化改革總體方案》。二是分類試點。要按照“以點帶面、穩妥推進”原則，擇優選擇一批企業分類開展改革工作試點。三是鼓勵探索。在集團公司改革方案的總體框架下，在方向正確、程序完備、杜絕腐敗的前提下，鼓勵企業先行先試，積極探索。集團總部要建立鼓勵改革探索的“容錯機制”。

       《國資報告》：當前，電子通訊市場競爭極為激烈。作為這一行業的央企，中國電子將著重進行哪些方面的改革，來進一步完善管理、增加企業活力？

       芮曉武：其實，在我看來，推進轉型升級和創新驅動都要求激發并釋放人才活力。最近，集團在推進重大項目過程中就體會，高端技術人才的缺乏實際上在很大程度上拖累了項目進度。

       因此，要在繼續推進對內對外重組整合的同時，積極穩妥推進人力資源相關領域改革。一是建立職業經理人制度。要領會十八屆三中全會精神，適應央企負責人薪酬制度改革要求，對經理人實行市場化選聘并給予適應性薪酬。二是加強專業董事會建設。要選配一批合格的專職董監事，加大考核力度，盡快提升企業董事會的專職化程度和決策的專業化水平。三是健全企業決策授權機制。要進一步明晰集團總部戰略管控的邊界，規范集團總部的決策和審批事項，加強集團總部能力建設。四是完善中長期激勵機制。要根據企業條件，積極探索多種中長期激勵機制，并建立退出機制，保持激勵機制的活力。同時要強化監督與問責，積極創新上位監督、落實同級監督、暢通群眾監督，并配合出臺問責辦法。

       我認為，與人相關的改革是最難推動的改革，難就難在思想轉變和利益調整。企業領導在這個問題上要有境界，有擔當，努力做支持改革、推動改革、深化改革的先鋒和表率。